SCRUM MASTER ROLÜNÜN TAM ZAMANLI VE DEDİKE OLMASININ ÖNEMİ

SCRUM MASTER ROLÜNÜN TAM ZAMANLI VE DEDİKE OLMASININ ÖNEMİ

SCRUM MASTER ROLÜNÜN TAM ZAMANLI VE DEDİKE OLMASININ ÖNEMİ

Standish Grup 1990’ların başlarından beri ‘Chaos’ isimli raporları yayınlamaktadır. Bu raporlara göre geleneksel yani şelale (waterfall) yöntemi ile geliştirilen projelerde başarılı; yani zamanında, bütçe dahilinde ve istekleri karşılayan projelerin oranının %15’lerde olduğu görülmektedir. En güncel raporda çevik (agile) yaklaşımlarda başarı oranı ise şelale yöntemine göre 3 katı (%45) olduğu belirtilmiştir. Diğer bir deyişle her 10 çevik projeden 4 veya 5’i gerçek anlamda başarılı olmaktadır.

Çevik projelerin başarısızlık nedenleri arasında proje yönetiminin usulüne uygun şekilde yapılmaması ve yöntemlerin rol ve toplantı gibi bileşenlerinde keyfi değişikliğe gidilmesi sayılabilir. Örneğin Scrum’da var olan Scrum Master rolü gereken itibari görememektedir. Genelde Scrum Master’lık rolü ya sadece kağıt üstünde kalmakta ya da role gerektirdiği kadar zaman verilmemektedir.

Scrum Master rolü üreten değil destekleyici bir roldür. Bu sebepten dolayı birinci sınıf görev olarak görülmemektedir. Bununla birlikte aşağıda belirtilen görevler göz önünde bulundurulduğunda Scrum Master’ın görev alanının yatay ve dikey eksende oldukça geniş olduğu görülmektedir.

Scrum Master’ın tipik bir günü içindeki faaliyetleri Sprint’in kaçıncı gününde olduğuna göre değişmektedir. Sprint’in ilk ve son gününde sprint toplantıları yoğun olduğundan bunlarla meşgul olan Scrum Master diğer günlerde daha çok ürün sahibine yardım eder ve takımın önündeki engeleri kaldırmakla uğraşır.

Scrum Master’ın görevleri arasında aşağıdakiler yer almaktadır:

Scrum Sürecinden Sorumlu Olmak
Takımı (3-9 kişi) Scrum konusunda eğitmek,
Takımın Scrum kurallarına, değerlerine, prensiplerine ve pratiklerine her zaman uymasını sağlamak,
Her fırsatta Scrum’dan vazgeçilmesini engellemek ve motivasyonun korunmasını sağlamak,
Takımın BİTTİ (Definition of DONE) kavramını belirlemesine yardımcı olmak ve her PBI için bu BİTTİ koşulun sağlanıldığından emin olmak.

Engelleri Ortadan Kaldırmak – Scrum’ın asli görevi uygulanan süreçte takımın üretken olmasının önündeki engelleri ortaya çıkarmasıdır.
Takımın önündekingellerin bir an önce kaldırılmasını sağlamak,
Engelleri sınıflandırmak ve önceliklendirilmesini yapmak,
Engellerin etkilerini belirlemek,
Üretkenliğin sürdürülebilir olmasını sağlamak,
Takımın hızını koruması ve arttırması için çalışmak ve gerekirse hızın artması konusunda takımla iddaya girebilmek.

Ürün Sahibini Eğitmek ve Yönlendirmek
Product Backlog’un değer odaklı olması için Product Owner’a mentörlük yapmak,
Product Backlog’u ve dolayısıyla kapsamı iyi yönetebilmek,
‘Product Backlog’un takıma iş yaptırabilir hale nasıl getirilir?’ konusunda eğitmek,
Sprint’e alınması istenen PBI’ların hazır tanımına uygun şekilde olmasını sağlamak (Definition of READY),
Her PBI için kabul kararının (Acceptance Criteria) olmasını sağlamak.

Takımı Korumak
Takım bireylerinin yaptıkları işe odaklanmalarını sağlamak ve onların bu üretkenliklerini dolayısıyla Sprint hedefinden saptırıcı her türlü dış etmenden takımı korumak,
Takıma karışmaya veya iş yaptırmaya çalışanlara makul şekilde açıklamalar yapmak,
Takım bireyleri arasındaki sorunları çözmek.

Takıma Koçluk ve Hizmetkar Liderlik Etmek
‘Takım bugün ne yapabilir?’ düşüncesi yerine ‘Bugün takımın daha çok verimli olması için ne yapabilirim?’ düşüncesiyle görevine odaklanmak,
Scrum Master lider, takım arkadaşı ve gözetmen rollerine bürünür. Önce Scrum Master liderlik eder takımının önünde yürür, daha sonra takımının yanında yürür takımının içinde beraber çalışır nihayetinde takım belli bir olgunluğa ulaştıktan sonra takımın arkasında yürür, uzaktan gidişatını gözlemler ve ağabeylik eder.

Sürekli İyileştirmenın ve Değişimin Temsilcisi Olmak
Kaizen ruhunun korunması sağlamak,
Şirketin diğer bölümlerinde de kurumsal bazda çevik yönteme geçiş sürecini başlatmak ve yönetmek.

Yüksek Performanslı Takım Olunmasını Sağlamak
Takımın kurulması sonrası zamanla takım fikir ayrılıkları yaşayabilir. Takımın çatışma durumunda kalmayıp, sorunların takım içinde yapıcı bir şekilde çözülüp takım üyeleri arasında bir bağ oluşmasını sağlamak,
Takımın belli bir dominant kişiye bağlı kalmadan kendi içinde uzlaşarak, takımın organik yapısının oluşmasını sağlamak,
Sprint Backlog’u gözden geçirmek ve burndown chart’taki trendlere bakmak.
Takım üyelerinin atıl durumda kalması yerine Sprint Backlog’ta yer alan taskların atıl durumda kalmamasını sağlamaktır.

Risk Yönetimini Sağlamak
Sprint ve release risklerini belirlemek,
Sprint ve release risklerin oluşmasını engelleyici tedbirleri almak,
Sprint ve release riskinin oluşması sonucu etkileri azaltıcı aksiyonlar almak.

Teknik Borç Yönetiminden Sorumlu Olmak
Geliştirilen üründen verilen kalite tavizlerinin kaydının tutulması sağlamak,
İleride teknik borcun faizini ekstra iş yaparak ödeneceği konusunda takımın bilinç düzeyini artırmak,
Teknik borcun parasal yönden ifade edilmesini sağlamak.

Başarısız Olan Projeler Yüzünden Moralsiz Takımın Yeniden Kazanılmasını Sağlamak
Daha önce başarısız olan projelerden moralsiz olan takıma, Scrum uygulanması ile başarılı olunacağına dair ümit vermek.

Scrum takımındaki üye sayısının fazla olması, birden fazla scrum takımının olması ve birbirinden mesafece ayrı takım veya takım üyeleri olması durumunda Scrum Master’ın iş yükü daha da artacaktır. Özellikle mesafe ve saat dilimi bakımından birbirinden uzakta çalışan takımların senkronizasyonu sağlamak ek iş olarak yapılacak bir görev değildir.

Savunma sanayi veya sağlık gibi denetime tabi projelerde denetimle ilgili dokümantasyon ve ürün kalite çalışmalarının yapılmasını sağlamak başlı başına bir görevdir. Scrum Master bu durumda her PBI için ekstra işlerin ve dokümanların ilgili PBI’ların kapsamına alınarak, dokümantasyonun yapılmasını sağlaması gerekmektedir. Sonuç olarak Scrum Master’ın iş yükü ciddi oranda artar.

Maalesef takıma “Haydi şimdi kendi kendinize organize olun” denilince hemen kendi kendine organize olması beklenmemelidir. Ek olarak “Haydi siz artık bir takımsınız, birbirinize %100 güvenin” denilince de herkesin bir anda birbirine güvenmesi söz konu olamamaktadır.

Scrum Master’lık kısa veya uzun bir süre ve yarı zamanlı veya tam zamanlı çalışma şeklinde olabilir. Uygulamalarda bu sürenin tam zamanlı ve uzun süreli (en az 6 ay) olmasının kurumda gerçek anlamda bir dönüşüme sebep olduğu görülmektedir.

Organizasyonlar Scrum Master rolünün tam zamanlı ve dedike bir rol olmasını maliyetleri artıracağı düşüncesiyle uygulamaya almamaktadırlar. Bu yüzden Scrum Master görevinin bir başka rolle kombine edilmesi sıklıkla başvurulan uygulama şeklidir. Fakat daha önce hiç çeviklik ve Scrum konusunda tecrübesi olmayan takımların üretkenlikleri yani sprint bazında hızlarının Scrum Master’ın katkısı ile katlanarak artığı gözlemlenmiştir. Scrum Master takımın hızını artırdığı kadar, takımın aynı hızda devamlı üretken bir durumda kalmasını sağlar. Böylelikle takımın üretkeliği artacağından Scrum Master’ın maliyeti gözardı edilebilir seviyelere gelmektedir. Scrum Master’ın birden fazla Scrum takımında ve organizasyonel geçişte anahtar rol oynaması sebebiyle de birkaç sprintte kendi maliyetini amorti edebilmektedir.

Scrum Master’ın diğer rollerle kombine edilmesinin en önemli dezavantajı kişinin asli görevine öncelik vereceğinden hakkıyla Scrum Master’lık görevini yerine getirememe riskidir. Özellikle üretken rollerde yani yazılım geliştirme görevinde işin aciliyeti nedeniyle Scrum Master görevlerinden ya çok azını yerine getirebilmekte ya da hiçbirini yerine getirememektedir.

Tüm bunların sonucunda en ideal Scrum formasyonundan takımın tamamiyle kendi kendine organize olabilmesi, Scrum’da ustalaşması ve Scrum Master’lık rolüne ihtiyaçlarının kalmayarak bu rolün ortadan kalkması beklenmektedir. Bununla birlikte takımın bu seviyeye ulaşabilmesi için yol uzun ve bir hayli zaman almaktadır.

Attila Alkoç, CSM, CSPO, PSM, PSPO

ARAMA YAPIN